Wertschätzung und Vertrauen sind strategische Einflussgrößen auf den Erfolg von Teams. Um diese Faktoren effektiv zu gestalten, müssen soft skills (Potenziale, Werte) mit hard facts (Zahlen, Daten, Fakten) verbunden werden. Interprofessionelle Team-Workshops mit flankierendem Coaching für Führungskräfte ermöglichen es, ein neues, gemeinsam erarbeitetes Ziel für ein Unternehmen sinnvoll und verantwortungsbewusst zu erreichen.

Relevanz des Themas Wertschätzung

Als ich gemeinsam mit Reiner Blank den Artikel „Von der Wertschätzung zur Wertschöpfung“ in der Zeitschrift Arzt und Krankenhaus im Mai 2009 publiziert habe, war es mir nicht bewusst, wie wichtig das Thema in den nächsten 10 Jahren werden würde.

Wertschätzende Kommunikation und Vertrauen sind Stellgrößen erfolgreicher Veränderungsprozesse

In Führungs-Workshops, die wir in vielen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz zum Thema Hochleistungsteams gemacht haben, kam heraus, dass die Ergebnisqualität des Teams mit dem Führungsstil des Chefs korreliert. Dabei erfolgt die Beförderung von Mitarbeitenden immer noch primär nach Wissen und Fachexpertise. Nur wenige Führungskräfte haben Führung gelernt. Doch der Impact-Faktor von Publikationen sagt wenig aus über die Fähigkeit, Menschen zu motivieren und eine Abteilung oder gar ein Unternehmen zu führen, wie die Besetzung von Chefarztpositionen in Universitätsklinika erst kürzlich wieder eindrucksvoll demonstriert haben.

Branchenbeispiel Krankenhaus

Wissen und Kenntnisse im Fachgebiet sind zweifelsohne besonders in chirurgischen Fachgebieten wichtig. Doch diese Qualifikation reicht für erfolgreiches Führen nicht aus. Ein chirurgischer Chefarzt, der morgens im OP verschwindet und erst abends wieder herauskommt, wird seine Klinik nicht führen können, weil ihm hierzu keine Zeit mehr bleibt. Die richtige Balance zwischen Inhalts- und Führungsaspekt fällt vielen Chefärzten schwer. Doch diese lässt sich lernen. Die Fähigkeiten zur Führung eines Teams, ihre emotio-soziale Kompetenz, ihre Art der Begeisterung, Motivation und Kommunikationsfähigkeit sind als persönliche Soft-Facts genau so wichtig wie Hard-Facts – auch in der Klinikführung.

Verantwortungsgemeinschaften in Leistungsteams zu entwickeln ist Chefsache. In Stellenanzeigen steht häufig, „WAS“ von einer Chefarztpersönlichkeit erwartet wird, die werteorientiert handelt, durchsetzungsstark, loyal und diskret ist. Doch das sind Grundvoraussetzungen. Das „WIE“ – also wie sie diese Kriterien in einem menschlichen Umfeld wertschöpfend einsetzen, ist eine Kunst – die jeder erlernen kann und sollte. Diese Kunst erfordert vor allem ein gutes Fingerspitzengefühl im Umgang mit allen Kollegen in einem Unternehmen.

Vertrauen und menschliche Beziehungen als Erfolgspromotor

Mangelhafte Führung kann zur depressiven Verstimmung der Mitarbeiter und ganzer Teams führen. Diese schadet nicht nur der Gesundheit der MitarbeiterInnen sondern auch der Profitabilität von Unternehmen. Als Antidot setzen wir in Workshops und Coachings die wertschätzende Kommunikation ein. Das Vertrauen in Mitarbeiter trägt zum Gelingen einer Unternehmung bei.

Es ist wichtig zu verstehen, dass emotional-soziale Kompetenz genau so wichtig ist, wie die methodische und fachliche Kompetenz zusammen. Und genau daran mangelt es in vielen Organisationen.

Mitarbeiter kündigen dem Chef

Fakt ist: Mitarbeiter kommen in Unternehmen und sie verlassen sie wegen der Vorgesetzten. Organisationserkrankungen, wie Burnout, Frust und Mobbing sind an der Tagesordnung. Das Verhalten von Menschen wird nur 10% durch Vernunft (also kopfgesteuert) aber zu 90% durch Gefühle, Stimmungen und unbewusste Impulse (also bauchgesteuert) beeinflusst. Daher ist es für den Vorgesetzten wichtig, dass er sich maßgeblich um die Beziehungen in seiner Abteilung kümmert. Es geht nicht primär nur um betriebswirtschaftliche Kennziffern und gute Ergebnisse, sondern auch, wie Menschen miteinander umgehen. Beide Dimensionen – die hard facts (Zahlen und Kennziffern) und die soft skills (weiche Faktoren) – müssen verzahnt werden, um ein Unternehmen erfolgreich zu steuern.

Das Sozialkapital ist der „Kitt“, der unsere Unternehmen – und auch die Gesellschaft – zusammen hält. Die kollektive Leistungsfähigkeit nimmt durch Konflikte ab. Das mindert die Lust und Leistungsfähigkeit in Betrieben. Dies gilt vor allem auch für Kliniken, in denen Gesundheit „produziert“ werden soll. Das Wohlbefinden der Mitarbeiter ist wichtig, wird aber von den wenigsten Kliniken ernst genommen.

Was unterscheidet gute von schlechten Organisationen? Natürlich die Zahlen – könnte man meinen. Doch die betriebswirtschaftlichen Ergebniszahlen sind das „Abfallprodukt“ hervorragender Arbeit – oder auch nicht. Und die beginnt mit der Haltung der Mitarbeiter. Fakt ist, dass Angst- und Stresserkrankungen und die Komplexität permanent zunehmen.

In einem Universitätsklinikum erlebten wir Chefärzte, auf deren Tisch sich Chefsachen, wie Gutachten, Kongressvorträge, Krankenberichte und Publikationen stapeln, die aber keine Zeit fanden, mit ihren Mitarbeitern zu sprechen – geschweige denn, Lernerfolge einzufordern oder Potenziale zu fördern. Aus Zeitmangel verschrieben Vorgesetzte aus der Verwaltung Seminare wie ein Schmerzmittel, um die eigentlichen Probleme im eigenen Krankenhaus nicht ansprechen zu müssen. An diesem Krankenhaus haben wir gestresste Chirurgen mit 18-Stunden-Tagen erlebt, die vom Geschäftsführer der Klinik aus „kosmetischen“ Gründen zu einem Seminar zum Thema Work-Life-Balance geschickt wurden. Doch es geht nicht um kurzfristige Effekte, sondern um strategische Dimensionen der Auswirkungen des Burnouts einzelner Mitarbeiter. Die organisationalen Unzulänglichkeiten und Defizite eines Krankenhauses lassen sich nicht einfach durch ein Seminar zu Work-Life-Balance verschieben. Denn Burnout der Mitarbeiter ist nicht nur ein Problem der Mitarbeiter sondern auch des kranken Unternehmens.

Reflektion schafft Orientierung

Warum gehören einige Unternehmen zu den besten Arbeitgebern Deutschlands und andere nicht? Wieso hakt es in vielen Organisationen und deren Kultur? Stellen Sie sich vor, dass Ihr Unternehmen auf der Untersuchungsliege liegt. Welche Symptome würden Sie feststellen? Welche Mangelerscheinungen würden Sie diagnostizieren? Welche Diagnose würden Sie stellen? Muskuläre Verspannungen? Burnout? Depression? Knirschen im Getriebe? Und welche Therapie leiten Sie ein?
Genau diese Fragen haben wir den MitarbeiterInnen unterschiedlicher Organisationen gestellt. Es geht primär um die Reflexion des eigenen Verhaltens – und das Schaffen einer gemeinsamen Orientierung unter den Kollegen.

In einer Bank wurden alte Abläufe in Frage gestellt. Auf Basis bisheriger Untersuchungen haben wir speziell die Stellhebel Kultur, Arbeitsbedingungen, Führungsverhalten, Überzeugungen, Werte, Sinn, soziale Beziehungen und fachlicher Kompetenz untersucht.

Die Frühindikatoren Bereitschaft, Vertrauen, Commitment, psychisches Befinden, Gesundheitsverhalten, Work-Life-Integration und Performance wurden in Arbeitsgruppen hinterfragt. Das Vertrauen wurde am höchsten bewertet. Eine schlechte Arbeitsatmosphäre korrelierte direkt mit den messbaren Spätindikatoren Spaß an der Arbeit, Sinnerfüllung, Fehlzeiten, Qualität der Arbeit, Performance und Produktivität, Fehler, Mobbing, Innere Kündigung und Burnout.

 

Untersuchungen auf Basis der unternehmerischen und persönlichen Einflussfaktoren machen deutlich, dass die Unternehmensgesundheit eine strategische Dimension in Unternehmen ist. Erst wenn die Mitarbeiter und die Unternehmen gemeinsam an einem Strang ziehen – und zwar in die gleiche Richtung – profitieren beide von weniger Fehlzeiten, höherer intrinsischer Motivation und Leistungsbereitschaft und letztlich auch erhöhter Produktivität. Aus Wertschätzung wird Wertschöpfung. Doch dabei geht es nicht nur um arbeitsmedizinische Beratung, psychosoziale Unterstützung, Präventionsangebote, Check-up-Untersuchungen für Führungskräfte, Nichtraucherprogramme oder Seminare zu Work-Life-Balance sondern um Führungsgrundsätze, die der strategischen Bedeutung der Unternehmensgesundheit Rechnung tragen.

Die Wa(h)re Produktivität der Mitarbeiter

Häufig ist die Kultur in Organisationen nicht auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet, nach dem auch alle handeln. Der Mitarbeiter wird entgegen der Hochglanzbroschüren und Leitbilder nicht wirklich als die wichtigste Ressource genutzt. Wenn der Mitarbeiter schon der höchste Kostenfaktor ist, warum wird er dann nicht richtig genutzt? Und wie können die Potenziale, die in den Mitarbeitern schlummern, gefördert und gefordert werden?

Der Patient als Kunde wurde mittlerweile als wichtig erkannt – und was ist mit dem Mitarbeiter als Kunden der Führung? Ein Chef eines renommierten IT-Unternehmens sagte in einem Caoching, dass der Schwung der Mitarbeiter gar nicht genutzt, sondern im Gegenteil abgebremst wird. Und dies führt zu Unzufriedenheit, Missverständnissen, Frustration und letztlich auch zu schlechter Ergebnisqualität. Ein Gemeinschaftsgefühl ist zudem selten vorhanden.

Aber können wir es uns leisten, dass das Miteinander von Menschen in einer Abteilung nicht funktioniert? Die Verweigerung der Mitarbeiter und die Auswirkungen einer schlechten Arbeitskultur erscheinen in keiner Bilanz als Kostenfaktor. Doch eine hohe Fluktuation und ein Klima der Angst führten in einer Firma dazu, dass es so nicht mehr weiter gehen konnte. Diverse Teamworkshops in Verbindung mit einem Coaching für den Vertriebs-Chef machten die Herausforderungen deutlich.

Moderierte Visionsworkshops mit den MitarbeiterInnen in heterogenen und interprofessionellen Teams halfen, die Kernkompetenz des Teams zu entwickeln, Vertrauen zu entwickeln, Zuversicht zu genieren, Toleranz gegenüber Fehlern zu lernen, Verantwortlichkeiten festzulegen und den Grad der Kohäsion im Team zu verbessern. Es ging darum, eine Verantwortungsgemeinschaft des Leistungsteams zu entwickeln, die auf Basis klarer Werte Potenziale der Mitarbeiter in zielgerichtetes Handeln transformiert.

Die sechs Phasen unseres Vorgehens-Modells umfassen folgende Schritte:

Phase 1: Um starre Strukturen in einem Unternehmen aufzubrechen, braucht es für alle Beteiligten einen klaren Richtungssinn. Die Führung muss diesen Richtungssinn und Bewusstsein für Visionen und für Ziele entwickeln. Neben den linearen Faktoren, wie zum Beispiel Kostenreduktion und Rationalisierung, muss der nichtlineare Faktor Mensch von Anfang an mit einbezogen sein.

In dieser Phase wird Bewusstsein und der Sinn der Neuorientierung erzeugt.
Es wird ein Richtungssinn entwickelt. Die Mitarbeiter des Unternehmens begegnen sich auf einer menschlichen Ebene. Für das Unternehmen entsteht eine Vision in den Vorstellungen der Beteiligten und Betroffenen. Die Kollegen bekommen eine Vorstellung und erfahren die Abhängigkeit mit anderen Abteilungen, Vorgehensweisen und Kollegen.

Phase 2: Das Verhalten von Menschen wird von ihren inneren Werthaltungen gesteuert. Daher muss systematisch eine Auseinandersetzung und Aneignung hinsichtlich der Gesamtorientierung geleistet werden. Sie ist die Basis für Glaubwürdigkeit und Voraussetzung für verbindliches Engagement. In dieser Phase entsteht eine persönliche Identifikation mit dem Veränderungsprozess.

Hierzu ist es wichtig, dass sich Vorgesetzte und ihre Kollegen genau einschätzen lernen, welche Potenziale, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Defizite sie haben. Stärken zu stärken ist das Ziel. Hier arbeiten wir mit der Persönlichkeitstypologie. Erst wer sich versteht, kann andere verstehen. Aufgabe des Chefs ist es, dass Menschen sich nach ihren Potenzialen und Talenten entwickeln dürfen. Es geht um das Stärken der eigenen Stärken. Dies ermöglicht es leichter, ein neues gemeinsam erarbeitetes Ziel effektiv zu erreichen.

Phase 3: In dieser Phase werden die konkreten Projekte und Strategien des Veränderungsprozesses diskutiert. Es geht um Managementthemen: Was muss getan werden? Wer soll mit wem etwas tun? Strategien entwickeln, taktische Maßnahmen überlegen, Pläne erstellen – wer, was mit wem bis wann tun kann – erfolgt in dieser Phase. Tools für das Projektmanagement unterstützen diesen Prozess der Konkretisierung von Maßnahmen. In einem Akut-Krankenhaus ging es unter anderem um eine transparente und faire Planung der Wochenenddienste, des Rotationssystems für die Assistenzärzte in Weiterbildung und der Urlaubstage.

Phase 4: Verbindliche Entscheidungen und Commitments: Feste Verabredungen und Verpflichtungen werden getroffen wie besprochen – und zwar unter Berücksichtigung der gemeinsamen Grundwerte. Schlüsselfaktoren für den Entscheidungsprozess sind ein hohes Maß an Selbstverantwortung und Selbstverpflichtung.
Eine gute Balance zwischen inhaltlichem Arbeiten und strategischem Führen ist die Voraussetzung für exzellente Mitarbeitergebnisse. Für den Chefarzt der Klinik ging es eben nicht mehr primär darum, den ganzen Tag im OP zu stehen und jede Personal- oder Sachentscheidung selbst zu treffen sondern darum, die originäre Führungsaufgabe wahrzunehmen: Die Potenziale der Mitarbeiter zu entdecken und heterogene interprofessionelle Teams zu fördern.

Phase 5: In dieser Phase werden die beschlossenen Maßnahmen in den Abteilungen des Unternehmens implementiert. Dabei ist es wichtig, ein Monitoring-System zu installieren (Besprechungen, aktuelle Messzahlen und Informationen zur Umsetzung der Maßnahmen). Es geht um engagiertes Tun und Implementierung: Das Neue wird erlebbar und entfaltet Schubkraft. In dieser Phase werden Prozesse gestaltet und ganz konkrete Maßnahmen umgesetzt: Alle Mitarbeiter, die involviert sind, leisten ihren Beitrag und steuern gemeinsam und engagiert auf das Gesamtziel zu. Ein hohes Leistungsniveau wird gehalten, indem der Chef und die Führungskräfte den Arbeitssinn und Sicht für das Ganze vermitteln.

Phase 6: Hier findet die Evaluation statt – und das Feiern der Erfolge und Zwischenergebnisse! Das Pflanzen eines Baumes auf dem Klinikgelände war ein gut gewähltes Symbol und ein wichtiger Erinnerungsverstärker dafür, die aufgesetzten Maßnahmen auch nachhaltig zu machen.

Die Veränderungsprozesse erzeugen eine Destabilisierung der alten Grundordnung. In jedem Chaos gibt es subtile Ordnungsprinzipien, die man auf den ersten Blick nicht als solche erkennt. Diese gilt es zu verstehen und zu steuern. Monitorsysteme und Tools helfen jede Phase des Change-Prozesses zu gestalten.

Moderierte Visionsworkshops nach diesem Phasenmodell mit den Mitarbeitern der Organisation helfen, die Kernkompetenz des Teams zu entwickeln, Vertrauen zu entwickeln, Zuversicht zu genieren, Toleranz gegenüber Fehlern zu lernen, Verantwortlichkeiten festzulegen und den Grad der Kohäsion im Team zu verbessern. Ziel eines solchen Prozesses ist es, eine Verantwortungsgemeinschaft des Leistungsteams zu entwickeln, die auf Basis klarer Werte Potenziale der Mitarbeiter in zielgerichtetes Handeln transformiert.

Respekt schafft Rendite

Spannungsfelder entstehen in Teams häufig durch den Wunsch nach Bewahren oder nach Ändern. Ein guter Vorgesetzter nimmt die feinen Schwingungsfelder in seiner Abteilung gut wahr und kann damit in „Resonanz“ gehen. Dieser Zugang zu den eigenen Gefühlen ist ein wirksames Diagnose-Instrument zum Fühlen der „Chemie“ unter den Mitarbeitern und der „Wohlfühltemperatur“ im Team.

In den Workshops nach dem oben dargestellten Phasenmodell wurde deutlich, dass die soziale Akzeptanz einer der höchsten Identifikationsfaktoren in einem Unternehmen ist. Und diese beginnt mit Vertrauen und wertschätzender Kommunikation. Werte- und Verantwortungsgemeinschaften schaffen Mehrwert und langfristig mehr Rendite für das Unternehmen. Die kybernetische Punkte des Erfolgs lassen sich durch die Dynamik im Team initiieren.

Routine, so Neurobiologen, killt jedwede Innovation. In Umfragen in Unternehmen wurde deutlich, dass Alltagsfrust zu Ertragsrückgängen führt. Hochspezialistentum führt nicht zu mehr Innovationen. Ein Chefarzt sagte bei einem Coaching-Treffen: „Ich fühle mich so eingeengt – wie in einem Korsett – mir fehlt die Luft zum Atmen“. Es braucht Möglichkeits- und Freiräume, in denen Begegnung jenseits der Effizienzkriterien stattfinden kann, um Neues entwickeln zu können.

Ein interprofessionelles Networking über die Grenzen einer Fachabteilung in einer Klinik ermöglicht es, aus starren Organisationen eine plastizide Organisation im Sinne eines lebendigen Organismus zu machen. Es geht darum, Potenziale zu fördern und nicht den Selbstwert von Mitarbeitern durch autoritäre Machtdemonstrationen zu mindern. Gefordert ist ein Paradigmenwechsel im Umgang mit einander. Machtspielchen und eine künstliche Verstellung der eigenen Persönlichkeit tragen nicht dazu bei, dass sich eine angenehme, ehrliche, respektvolle, wertschätzende und von Vertrauen geprägte Atmosphäre im Kollegenteam in der Organisation etabliert.

Herzschlag ist der Takt

Menschen zu führen erfordert Fingerspitzengefühl, fachliche Professionalität, wertschätzende Kommunikation und Vertrauen im Umgang mit einander. Gefragt ist eine neue Generation an Vorgesetzten, die neben Fachkenntnissen vor allem Persönlichkeit, Verhandlungsgeschick und Einfühlungsvermögen mitbringt. Jenseits der rational geprägten Effizienzwelt stellt sich Erfolg von Hochleistungsteams erst durch eine Balance zwischen menschlicher Zuwendung, medizinischer Prozesse, gelebten Werten und sinnvollen Entwicklungsmöglichkeiten in Verantwortungsgemeinschaften ein.

Führungskräfte müssen Talente entdecken, Potenziale suchen und gezielt fördern und fordern. Moderierte Workshops und Einzelcoachings von Führungskräften helfen, blinde Flecken zu spiegeln, Kernkompetenzen und Verantwortlichkeiten zu erarbeiten und neue Blickwinkel für die Gestaltungsfähigkeit einer Abteilung oder einer Organisation zu eröffnen. Eine Führungskraft muss sich und seine Mitarbeiter führen und mit den Ressourcen – auch den Energieressourcen der Mitarbeiter – wirtschaften. Dann sind die Zahlen nur das „Abfallprodukt“ guter Führung. Doch hierzu braucht es ein anderes Denken und Handeln und den Mut, Altes und krankmachende Strukturen bewusst in Frage zu stellen.

Quellen und weiterführende Literatur:

1. Bents, Richard, Reiner Blank: Typisch Mensch. Beltz Test. Göttingen 1995
2. Bridges, William: Der Charakter von Organisationen. Hogrefe. Göttingen, Bern, Toronto, Seattle 1998
3. Goleman, Daniel: Emotionale Führung, Econ, München, 2002.
4. Gordon, Thomas: Manager Konferenz, Heyne, München, 1994.
5. Henke, K. D., A. Hoffmann, J.D. Hoppe, J. P. Schröder, U. Wandschneider (Hrsg.): Innovatives Gesundheitsmanagement im Zeichen Europas. Prokon (2000).
6. Kraus, Georg, Christel Becker-Kolle, Thomas Fischer: Handbuch Change Management, Cornelsen, Berlin, 2004.
7. Schröder, J.P. Anspruch und Wirklichkeit eines integrierten Versorgungsmanagements. In Merke et al. (Hrsg.), Quintessenz-Verlag (2000).
8. Schröder, J.P.: Klinisches Informationsmanagement zwischen virtueller Realität und mittelalterlichem Burgendenken. f & w 2/98 (1998), 98 – 101
9. Schröder, J.P.: Jetzt bin ich Chef – was nun? Zeitschr. Herz-Thorax-Gefäßchurgie 22, 317 – 321, 2008
10. Schröder, J.P.: Wege aus dem Burnout. Cornelsen, 2. Auflage, Berlin, 2008.
11. Schröder, J.P, S. Diekow: Wie Sie Projekte zum Erfolg führen. Cornelsen, Berlin, 2006.
12. Schröder, J.P., R. Bank: Von der Wertschätzung zur Wertschöpfung. Arzt und Krankenhaus 05/2009. 84 – 95, 2009.
13. Senge, Peter, M., Art Kleiner, Bryan Smith, Charlotte Roberts, Richard Ross: Das Fieldbook zur fünften Disziplin, Klett-Cotta, Stuttgart 1996.

Neugierig machen möchte ich Sie auf mein Buch „Gesunde Führung statt Burnout“.

Das Buch ist ein Wertpapier für die Zukunft und gibt einer neuen nachhaltigen Führungskultur wichtige innovative Impulse. Alle Kapitel sind – wie in all meinen Büchern – inhaltlich miteinander verwoben. Das Buch lässt sich sowohl von vorn nach hinten als auch quer lesen. Ein Seiteneinstieg oder ein lockerer „Seitensprung“ sind durchaus beabsichtigt und sollten nicht vermieden werden.

Wie geht es Ihnen zum Thema Wertschätzung in Ihrer Organisation?
Dazu ein paar Fragen zur Reflexion:
Wie wertschätzend gehe ich mit mir selbst um?
Wie wertschätze ich andere?

Mit welcher Haltung arbeite ich?
Was erwarten andere von mir?
Welches Klima herrscht in den Räumen unseres Unternehmens?
Wie gehen wir miteinander um?
Was macht eine gesunde Unternehmenskultur aus?

Ich wünsche Ihnen, dass Sie gesund in Führung gehen.

Wenn Sie möchten, dass ich auch Sie im Coaching begleite, dann schicken Sie mir bitte einfach eine E-mail. Ich rufe Sie dann an.

Danke, für’s Teilen.

Keep cool and carry on!

Kreative Grüße – Ihr Jörg Schröder

Share This